戰略管理專題：四招九式——企業新韌性秘笈

四招九式——企業新韌性秘笈

中國企業新韌性發展關鍵要素及最佳實踐

前  言

第一章 商業社會常見韌性迷思

 1.1 迷思之韌性的目的

 1.2 迷思之韌性的定義

 1.3 迷思之韌性的修煉

第二章 沖擊周期解析韌性價值

第三章 古代哲思淬煉韌性秘籍

 3.1 首招：有備無患

 3.2 接招：合勢而起

 3.3 出招：出奇制勝

 3.4 連招：誠意正心

第四章 企業韌性建設解決方案

前   言

在如今愈發多變的世界局勢和商業環境下，許多企業認識到，過去追求的效率和規模沒辦法解決所有“成長的煩惱”，韌性已成為大家必學的科目。

時間退回到2000多年前的諸子百家時代，儒家和兵家在當時便提出了“學而不厭”、“防患未然”、“兵無常勢”、“知己知彼”等概念。儒以修身，兵以制勝，這其中蘊含著深刻的韌性修煉之法。

在這里，我們將借古今之縱深，與您一同踏上一場韌性構建之旅。從破除與韌性相關的迷思開始，探尋在中國商業環境中通過“四招九式”鍛造韌性的修煉秘籍。

第一章  商業社會常見迷失

1.1 迷失之韌性的目的

 迷思：提高韌性是為了恢復到沖擊前狀態的100%

 正解：提高韌性是為了在新常態下重塑競爭力，更上一層樓

首先，沖擊發生后整個市場環境和競爭格局已發生變化，刻舟求劍無法幫助企業適應新環境。其次，高韌性的企業在遇到沖擊時，不僅考慮應對，更會積極在各種變化中找尋新機遇，力爭在新環境中快速建立競爭力，擴大自己的領先優勢。

例如，BCG研究了全球規模領先的企業在新冠肺炎疫情沖擊前后與所在行業股東總回報（TSR）的差異，發現在疫情沖擊后TSR表現前25%的企業中，近半數（12%）在疫情前低于市場平均、但在遭遇沖擊后成功反超同行并進入領先地位，這些企業被我們稱之為新贏家（New winner）。具體而言，在最初遭受疫情沖擊時，新贏家的TSR受影響幅度略小于市場平均；但隨著疫情的發展，12個月后新贏家的TSR比市場平均高出43個百分點；到18個月后，這一差距進一步擴大到73個百分點（參閱圖1）。由此可見，新贏家不僅復蘇速度更快，復蘇程度更高而且能夠在新常態下重塑競爭力，持續領跑。

How Resilient Businesses Created Advantage in Adversity During COVID-19:以全球約1,800家企業為樣本；疫
情前以2018年8月至2020年2月為時間節點，疫情后以2020年2月至2021年8月為時間節點。

1.2 迷思之韌性的定義

迷思：韌性建設就是危機管理

正解：韌性建設是對整個周期的主動與靈活管理

高韌性企業往往很早便領悟到，在平穩期的主動與靈活管理，會是從容應對未來潛在挑戰的關鍵。以Zoom為例，創始人兼CEO袁征(EricYuan)早在疫情暴發前就意識到音頻向視頻通訊轉變的趨勢，因此主動研究市場發展、社會趨勢以及技術演進，采取了“視頻優先”的策略，并基于云架構打造產品。這種跨越經營周期的長遠規劃，使得Zoom能夠在疫情后迅速適應激增的視頻通訊需求，而不僅僅是在危機期間被動采取應對措施。這種策略也幫助Zoom在疫情期間取得了超過行業平均110個百分點的股東總回報(TSR)。

迷思： 韌性在于轉危為安

正解： 韌性在于化危為機

高韌性企業往往能夠從這些變化中識別出新的增長機會，并通過靈活調整投資和業務組合，精準捕捉危機中的商機。它們能借此超能力，在危機中重新定義行業規則，敢于塑造未來從而獲得競爭上的領先優勢。

以波司登為例，2014年因渠道庫存積壓，收入與利潤接連下滑。在關店和反季拋售的自救之路上，波司登逐漸意識到，其更深層次的危機來自品牌定位模糊與老化。為走出困境，波司登聚焦中高端羽絨服市場，并通過產品、營銷、渠道的全面升級實現品牌年輕化。

• 產品方面，結合新生代消費者對羽絨產品的需求，由功能性升級為兼具功能性與時尚性的服飾品牌。
• 營銷方面，多次登陸國際時裝周，與國際知名設計師推出合作款，與迪士尼、漫威合作推出聯名新品，并邀請深受年輕人喜愛的明星代言。
• 渠道方面，在主流商圈與年輕人聚集地推出形象店、快閃店，同時捕捉到電子商務的趨勢，積極向線上轉型。2018年至2022年，波司登營收實現了19%的高速增長，成功躋身國內前十的服裝品牌。

 1.3  迷思之韌性的修煉

迷思： 韌性是領導者的個人心理素質

正解： 韌性是一種可鍛煉的組織能力

高韌性企業往往通過組織架構、管理機制、企業文化等抓手，系統性發展組織韌性。例如，設置專門組織（如戰略部）掃描行業大勢，定期檢視對企業發展的影響，以提升對外部環境的敏感度；其次，建立“情景規劃”機制，主動識別未來的不確定因素，針對各種情景做好預案；此外，通過塑造變革型文化，提升組織內部求新求變的動力，為轉型變革奠定基礎。

以中國電信國際為例，為了更好地助力業務變革，公司通過文化變革來引領提升組織韌性，提出了“客戶為先，開放進取”的企業文化。文化宣貫打前站，但更多的還是一方面為變革松土，另一方面從組織、管理和流程變革方面來引領“數智化”變革，如調整組織架構、打破部門墻，優化考核體系以強化效率和客戶價值創造等。成功的文化轉型讓公司上下同心同欲同行，主動發掘變革機會及平臺，為戰略轉型提供軟性支撐，增強了組織韌性。

迷思：韌性就是精簡提效

正解：韌性在于精簡和儲備兩手都要硬

很多人將韌性鍛造局限于精簡提效和成本節降，但事實上，韌性鍛造的關鍵在于“攻守兼備”，即企業不僅需要精簡，還應該儲備能夠帶動增長的模式（如進入新產業領域）和能力（如強化供應鏈能力）。我們的研究發現，儲備差異化的增長能力能夠為企業增強韌性帶來重大價值（閱圖2）。這類企業能夠在危機發生時展現相對行業平均更好的韌性表現，例如轉型后的股東總回報（TSR）變化超越行業平均3個百分點；相反地，一味降低成本的精簡模式對價值提升作用并不明顯，反而可能減弱企業未來應對沖擊的能力。

第二章 沖擊周期解析韌性價值 

沖擊有哪些階段，韌性在各階段具體發揮哪些作用呢?沖擊的整個過程可分為三個階段：沖擊前的預判，沖擊來臨時的應對，以及沖擊后的整體復蘇（參閱圖3）。高韌性企業在沖擊的每個階段不斷積累優勢，從而在歷經整個沖擊過程后，與競爭對手相比更勝一籌。

•  沖擊前預判：高韌性企業往往能更加敏銳地洞察趨勢變化。山雨欲來風滿樓，從細微處察覺潛在風險，先人一步預判即將到來的挑戰，幫助企業更早作出準備或應對方案。在沖擊來臨前略微的領先優勢將在之后的階段不斷擴大。

• 沖擊時應對：高韌性企業通過提前的準備工作、堅實的業務基礎以及更加敏捷且靈活的響應等，能夠更好地抵御或緩沖沖擊來臨時的巨大壓力，快速調整以盡早重回攀升狀態。

• 沖擊后復蘇：高韌性企業在沖擊后不僅可以更快地做出必要調整恢復原先的運營，還能從沖擊中識別并捕捉新的發展機遇，在沖擊后的新常態中建立并擴大競爭優勢，更上一層樓。

第三章   古代哲思淬煉韌性秘籍

在中國的商業環境下，如何鍛造企業韌性成為一個重要課題。這里我們將借古今之縱深，結合中國古代傳統的哲學思想與當今商界實踐經驗，對韌性修煉進行深入探討。BCG亨德森智庫針對沖擊發生的三個階段，提出四招九式的韌性修煉之法（參閱圖4）。

3.1 首招：有備無患

憂患意識是貫穿儒家思想的核心理念?！吧趹n患而死于安樂”(出自《孟子 · 告子下》直觀地表達了憂患意識的重要性。對于“憂患”應該如何“準備”呢?我們從儒學中提煉了核心四式：

韌性一式：學而不厭

《論語》有云：“學而不厭，誨人不倦”。從韌性發展的角度來看，組織的持續學習是培養韌性的重要基石。通過不斷學習，更加敏銳地洞察新興趨勢、預判潛在變化，從而在沖擊來臨時保持更強的穩定性和適應性。

商界實踐：理想汽車全方位打磨學習體系的建設，強化組織持續成長的能力

“掌控自己的命運，挑戰成長的極限”是理想汽車的組織使命，成長是理想汽車的核心驅動力。以先進的流程體制、先進的利益分配和保障高效的組織效率，有成長、有成就、有回報，三者缺一不可。在這樣的思維指導下，理想汽車構建了一套獨特專屬而可持續的學習生態系統，打造領先的學習型組織。

戰略及運營方面，理想汽車分階段借鑒了豐田精益管理、谷歌的OKR和華為IPD（集成產品開發）等管理體系，并向矩陣型組織升級。流程變革方面，為有效推動企業級變革與學習進化，設立了變革辦公室及變革委員會，勇于管理創新。內容方法方面，融合外部智慧和內部實戰經驗，形成了專屬于理想汽車的內容與方法論。例如，基于理想戰略和行業趨勢的訴求，發展了理想專屬的LTD（Li Auto TalentDecoding）,把業務戰略和人才戰略緊密鏈接。文化氛圍方面，強調共創、共識，成功塑造了組織內的學習文化。