瞻望未來：我們如何構建下一個新常態

新冠危機席卷全球，改變了我們習以為常的世界。本文將聚焦七種思考要素，以幫助企業領導者瞻望未來、布局“下一個新常態”。

應對新冠危機及其后續影響也許是當今時代最緊迫的任務。事實上，我們認為此次疫情預示著全球經濟秩序的重建已是迫在眉睫。正如2009年全球金融危機暴發之際，麥肯錫一位前任全球總裁Ian Davis所寫的那樣：

“對某些企業組織來說，活下去是短期的唯一目標；而某些企業組織卻在迷霧中尋找出路，積極思考渡過危機、回歸常態之后的自身定位。問題在于，‘未來的新常態究竟是什么模樣？’沒人知道這場危機將持續多久，但危機結束之后的世界必定不同以往。

”我們無法預知未來，但可以從往昔經驗中獲得對未來的建設性思考。我們認為，以下七種要素對于企業領導者思考和布局“下一個新常態”至關重要。 

一、.距離的重現

上世紀90年代中期，“距離的消亡”（death of distance）這一理論開始流行。新興的網絡通訊技術提供了全新的溝通和工作方式，顯著降低了人與人接觸的必要性。隨著信息流動成本下降、體驗趨于無縫，錯綜復雜的全球供應鏈得以環環相扣、流程化地交付產品；跨境貿易也迎來了新的輝煌。與此同時，各國的中產階級群體迅速壯大，他們對觀光旅游產生了近乎狂熱的興趣。

即使在新冠疫情暴發之前，保護主義與收緊移民簽證的傾向就已初露端倪。令人深感不安，因為它說明人們開始希望與“異己者”拉開距離。

不過，這當然不是公眾最普遍的態度。為了應對疫情，全球各國各地區已經對人員和物資的流動做出了幾十年來未有的嚴格限制。一項研究顯示，目前全球超過30億人生活在完全不對非本國居民開放的國家；93%的人生活在因疫情而實施入境限制的國家。假如漢尼拔生活在今天，也要放棄他的大象，才能順利翻越阿爾卑斯山口。不過，游客終究會回歸，邊境也會重新開放，但我們習以為常的那個世界很可能一去不返。

事實上，當前的抗疫舉措可能會引發一系列間接后果：企業未來可能會面臨更多的邊境管制；人們會更青睞本地而非全球市場的產品和服務；供應鏈對韌性的需求將推動采購活動移向終端市場（參見第2種要素，“重視韌性與效率”）；而全球化或許也將面臨新一輪抵制。雖然科技發展將繼續拉近人與人之間的距離，但從其他方面來看，這種距離也未必沒有回歸的可能。

二、對韌性與效率的重視

未來，即使封鎖有所放松，企業也需要找到新的運營方式。簡言之，良好的韌性——也即承受沖擊并先于競爭對手恢復的能力——將是企業持久生存、長期發展的關鍵。

一切過往，皆為序章。麥肯錫對2008年金融危機開展的一項研究顯示：每個行業中都有一小部分企業表現優于同行。沖擊到來時，這些企業的收入同樣降至行業平均水平，但在危機過后卻恢復得極快。到2009年，高韌性企業的盈利已經增長了10%，低韌性企業的盈利卻下降了近15%。這些高韌性企業有一些共性：在危機前便已做好充分準備（擁有強健的資產負債表），并且在危機期間做出了有效應對（尤其是大幅削減運營成本）。

這一結論至今依然很有意義，但不足以當作應對現狀的建議。新冠疫情對經濟的沖擊很可能遠甚于當年的金融危機。在此背景之下，許多企業不能只是對業務模式做出調整；而是必須展開徹底反思。

這一建議與供應鏈的運作方式息息相關。疫情暴發后，某些企業暴露出的脆弱性集中體現為無法獲得必需的生產材料，因為零庫存、分散式的采購供應鏈已經中斷。這些企業可能需要重新思考供應鏈模式，早日認識到建立儲備和安全計劃的必要性。

業務結構的其他關鍵因素也應引起反思。例如，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）刊文指出：新冠危機暴露了傳統接班人計劃的弱點，因為領導者一旦病倒，企業就必須迅速從運營鏈的各個環節中找到合適的人來行使職責。很多企業已痛切地領悟到，為了有效應對突發危機，接班人計劃的深廣度必須超越既有的高管層。

或許投資者要特別注意這一點，而且要設法將韌性納入系統化的估值判斷當中。事實上，經歷過近幾次自然災害，企業領導者和投資者已逐漸認識到氣候變化對決策和估值的影響。這種將環境、社會與治理因素納入企業估值的趨勢可能會逐步擴大，將外部沖擊（包括流行疫?。┮布{入其中?？傊?，將有許多企業重新調整優先事項，以便在戰略思考時將韌性提高到和成本、效率同等重要的地位。

3.無接觸式經濟的興起

電子商務早已深深侵入實體店的銷售空間，并且改變了人們的購物習慣。新冠疫情只是加速了這個轉變。舉例而言，在中國觀察到的一些跡象表明，嘗試網上購物的新興客戶群體和市場越來越多，且以36歲以上、來自不發達城鎮的居民為主。4月初，歐洲有13%的消費者表示自己正打算嘗試人生第一次網購。2月末以來，僅僅意大利一個國家的電商交易額就增長了81%。

遠程醫療和虛擬健康領域的數據同樣驚人。美國最大的獨立遠程醫療服務商Teladoc Health表示，在截至3月20日的一周內，其服務需求增加了50%，麾下新增醫生數千名。美國聯邦通信委員會（FCC）斥資2億美元資金改善患者與虛擬醫療服務提供方的對接。美國衛生與公眾服務部（HHS）也提高了遠程醫療的報銷金額，并允許服務方跨州提供虛擬醫療服務。瑞典遠程醫療服務巨頭KRY International表示，申請遠程醫療服務的人數至少增加了200%。法國和韓國也修改了相關規定，以便于患者獲得遠程醫療服務。鑒于疫苗或其他有效治療手段至少還要幾個月才能面世，拓展虛擬交互已成為患者與醫療服務提供方的共同需求。

新冠疫情暴發之前，自動化技術的普及已經進一步深化。麥肯錫全球研究院（MGI）2017年末的一項研究估算，在全球60%的工作崗位中，有30%以上的關鍵任務能夠以自動化技術完成；到2030年，自動化將影響全球4~8億個工作崗位。美國智庫布魯金斯學會（Brookings Institution）的數據顯示，過去30年間發生了三次經濟衰退，每一次都推動了自動化技術的加速發展。

事實上，我們已經可以想象這樣一個世界：商品從工廠直接送達消費者手中，人際接觸的必要性被降到最低——但終究無法徹底消除。因為生活回歸常態之后，人們仍然會去逛街；發展中國家常見的路邊攤也不會被無現金的超級商場所取代。診療需求較為復雜的病人仍然希望線下問診，而且很多工種都不可能自動化。但這些趨勢確定無疑，而且多半不可逆轉。

四、政府加大經濟干預

印度正在向低收入居民發放現金；印度尼西亞將社會福利的覆蓋范圍擴展至1000余萬戶家庭；英國和法國向受疫情影響無法工作的員工提供補貼，最高可達工資的80%；意大利暫停了全國范圍內所有貸款和抵押貸款的還款；巴西放寬了對企業用工的限制。此外，從澳大利亞到歐洲、從南非到加拿大，多國央行紛紛降息。

各國政府也在積極扶持和拯救私營部門，但做法各有不同。某些國家將私營部門完全國有化；某些國家由政府入股私企；某些國家向私企發放貸款；還有一些國家則選擇執行監管。如果不良貸款仍然需要第二次救助，那么銀行業在某些國家可能會變成受政府監管的公共事業。

為了更好地應對未來的流行疫病以及相關威脅，國際社會已開始反思全球公共衛生體系，這一趨勢或將為跨國家的公共部門干預行為提供更多動力。正如全球金融機構改革在2009年得到了加速發展的契機，公共衛生體系也有望在不久的將來迎來加速變革。

麥肯錫曾在氣候變化的大背景下做過分析：“作為最終付款人、貸款人和承保人，政府將承擔巨大成本，這將進一步促使其推動韌性能力的建設?！闭巧淖兓軌蜃笥移髽I的經營方式。因此，隨著政府干預的行業越來越多，企業領導者有必要讓自己逐步適應這種新常態。

未來某個時刻，政府可能會停止對企業的干預；但具體方法會很復雜，不同國家的方法也不盡相同。各國政府將在何時、以何種方式弱化對經濟的干預？弱化到什么程度？這些問題都將成為未來十年的焦點。

五、對企業的監督和審查有所加強

早在新冠疫情暴發前，關于“股東價值不應是企業唯一價值”的聲浪便不斷升高。2019年8月，至少有181家美國頂尖企業的首席執行官聯合簽署了一份聲明，承諾了若干優先事項，包括致力于投資培養員工；支持社區發展；以及在創造股東價值之余，與供應商進行合乎道德的交易等。正如社會責任投資基金（SRI）近年來成為業內主流，“三重底線”理念（關注人、利潤和地球）也已成為商界的普遍共識。

未來很多企業或多或少都要依靠公共資金運營，因此對企業的監督和審查將會收緊，對政府與企業、企業與社會之間的關系產生切實影響。這可能表現為監管趨嚴，尤其是國內采購和勞動力安全方面的監管。隨著新冠疫情進一步揭示了社會裂痕的存在，企業將有望成為長期解決方案的貢獻者。

此次疫情很可能是二戰以來最大的全球性挑戰。二戰后曾流行過這樣一個問題：“戰爭期間你做了什么？”一旦抗疫取得勝利，政府和企業也逃不開這個問題。企業領導者不妨從現在就開始思考答案。

六、行業結構、消費者行為、市場地位及行業吸引力發生改變

此外，消費者對人際距離、健康和隱私的態度可能會徹底改變。舉例而言，健康意識的增強以及對健康生活的渴望，早已徹底改變了人們對飲食環境、食材以及烹飪方式的認識。如果能夠證明疫情期間使用個人數據有助于保護生命，某些消費者群體和政府（但絕非全部）對共享及使用個人數據的態度可能發生轉變。

此次疫情中，千禧一代和 “Z世代”面臨的沖擊最嚴重，其心態可能發生深刻而難以預料的變化。長期看來，企業和個人旅游偏好的變化可能對差旅、酒店等行業產生影響。對類似“黑天鵝”事件的擔憂也可能改變消費者的金融安全觀念，促使其增加儲蓄、減少支出。至于疫情之后消費者的行為將如何轉變，這個問題充滿變數、不易回答，已引起我們與一些研究機構的廣泛關注。

在如此巨大的壓力之下，企業領導者應當反思一個問題：若不盡力重新定位、積極應對各行各業共同面臨的環境變化，自己的企業能否保住現有的市場地位？此外，本就壓力重重的資產負債表和估值也會造成經濟影響，使企業所有權發生改變。

在這種背景下，監管等方面的變化更有利于企業攜手合作、應對當前危機，這也許會促使金融機構找到創新而持久的合作方式。

七、在大災之中尋找一線安慰

其中一種成果可能源自人類對交流的永恒渴望。從這個方面來看，“距離的消亡”仍然是一種相當真實而有意義的趨勢。個人、社區、企業和政府都在學習新的通訊方式，連老年人群體都學會了使用Zoom、Skype或者FaceTime。

這一趨勢對企業產生了深遠影響。許多員工已經學會如何迅速、高效地進行遠程工作。沿用這些做法有助于企業提高管理水平和用人的靈活性。此外，彈性工作制能夠極大地造福于那些有特殊需求的員工群體，比如需要照顧小孩的年輕父母、處于職業生涯各階段的女性員工，以及殘障人士等特殊群體。

如今，企業領導者更清楚企業傳統運營流程之外有哪些捷徑與禁忌。他們逐漸意識到，只要改變方法，企業組織就可以快速運轉。簡言之，新冠疫情正在倒逼辦公空間加速深化創新。除了以更少的資源做更多的事，許多企業還在尋找更加簡便快捷、成本更低的運營方式。

抗擊疫情的急迫需求也將加速推動生物技術、疫苗研發以及藥物研發監管機制的創新，以便治療方法盡快獲批和進入臨床試驗。很多國家一直難以推動衛生系統的改革，此次危機剛好提供了克服障礙的契機。疫情過后，這些國家應當已經建立起了韌性更強、響應更快、效率更高的國民衛生體系。

不過，與新冠疫情造成的損失相比，這些積極成果可謂微不足道。長期看來，無論是全球還是地方機構、公共還是私人機構，它們都將面臨同一個考驗——如何構建一個更好的新常態。其關鍵在于塑造未來，而非修補過去。

有一種新常態可能是這樣的：疫情暴發以來的一系列決策導致經濟活力下降、增長放緩、不平等加劇、官僚機構臃腫、邊境流動僵化。另一種新常態則是這樣的：危機期間的決策大大激發了創新和生產力，使行業韌性更強、各級政府更明智，我們也將重新迎來一個聯系密切的世界。未來究竟趨向何方，我們沒有必然的把握；事實上，最有可能的結果是二者折衷。但我們必須銘記，未來由選擇而塑造——由每一個人、每一家企業、每一個政府和機構做出的無數決策而塑造。

20世紀初，英國探險家沙克爾頓爵士（Sir Ernest Shackleton）曾說過：“樂觀是真正的道德勇氣?！比缃?，樂觀和勇氣這兩項品質對于企業領導者而言空前重要，因為他們做出的每一個決策都將塑造我們共享的新常態。